Redefinición del modelo de incentivos en la comercialización de activos inmobiliarios “no líquidos”

En los últimos años, el análisis de carteras, la segmentación por tipología de activo y el desarrollo de planes de desinversión han puesto de manifiesto que la comercialización de activos —tanto distressed como no distressed— se mueve hoy en un entorno muy distinto al de hace solo unos años.

No es un cambio puntual ni coyuntural: es el resultado de una evolución prolongada del mercado que afecta directamente a cómo se venden los activos y, sobre todo, a cómo deben, aparte de utilización de algunas palancas para la desinversión, diseñarse los incentivos que impulsan esa venta y cómo se alinean en nuestro caso tenedores (propietarios), servicers (quienes gestionan el balance de los anteriores) y red comercial (quienes están en constante contacto con el producto y el mercado) en un contexto cada vez más exigente y con menos posición predominante que hace variar de estrategias de comisión por volumen a estrategias de comisión por producto y margen unitario.

Las estrategias de desinversión cada vez más conviven con el ámbito retail y particular en que la red comercial (APIs o agentes inmobiliarios) como todos sabemos, sus ingresos se sustentan básicamente en gran parte por la capacidad de venta que puedan traccionar, lo que denominamos en nuestro argot ir a éxito o “Success fee”.

Estrategias de desinversión

En este contexto tres estrategias muy claras para ello, o bien adjudicas un gran volumen de cartera que hace que pueda gestionar por “estadística” ventas que me sustente mi cuenta de resultado, o bien me vas incorporando cartera nueva o “producto nuevo” que hace que mi interés en colaborar contigo sea continuista y siga vendiendo, o bien en el caso de no poder ofrecer éstas dos últimas, aumentar el margen unitario para que el interés en vender tu producto frente a otros sea máximo.

Es en esta última estrategia donde se centra el análisis debido al contexto actual del mercado español con respecto a los tenedores y a las estrategias de desinversión de estos últimos años.

Por poner en contexto la situación actual que se vive en el mercado español entre estos actores (tenedores, servicers, red comercial), destacamos que la “originación” de producto se ha reducido de forma estructural.

El mapa de los grandes tenedores, en transformación

La morosidad bancaria en España se sitúa en niveles históricamente bajos, con ratios en torno al 3,32 % al cierre de 2024 y del 2,71 % a finales de 2025 (95pbs si hablamos únicamente de morosidad hipotecaria), los más reducidos desde antes de la crisis financiera, pese a considerar que una parte significativa de esta mora es la denominada subjetiva, es decir, su imputación se debe a criterios de prudencia y prevención, pero no ha llegado a materializarse en impago efectivo. Este entorno limita de manera natural la generación de nuevas carteras problemáticas y reduce el flujo de activos que llegan al mercado.

A ello se suma que el crédito al sector privado ha vuelto a crecer tras años de desapalancamiento, con incrementos interanuales en torno al 2,4 % desde 2024 y continuidad en 2025.

En paralelo, el mapa de grandes tenedores se ha transformado. El mercado ha pasado de estar concentrado en unos pocos actores con volúmenes muy relevantes a un escenario mucho más fragmentado, con carteras más contenidas y maduras. Tras años de desinversión y reordenación estratégica, hay menos “mega-carteras” y un mayor foco en la gestión activa del stock existente, con mandatos de desinversión más específicos y con el intento de mantener el plan de desinversión mediante lo que llamamos en nuestro argot “la rotación de la cartera”.

Este contexto tiene un impacto directo en la naturaleza del producto. Las carteras actuales son, en su mayoría, carteras ya trabajadas, con parte del valor inicial materializado en fases anteriores. La liquidez media y los aspectos de poder “transaccionar” la cartera es menor, la heterogeneidad dentro de una misma cartera es mayor y la dependencia de la vía de desinversión y del canal comercial se vuelve crítica. El valor ya no está en la escala ni en la industrialización pura, sino en un análisis quirúrgico por tipología de activo, claramente no industrializado y más artesanal y local.

La internalización de la actividad comercial, tendencia al alza

A esta mayor complejidad se suma una contracción progresiva de los márgenes en la comercialización. La variabilización de ingresos y la presión a la baja sobre los fees se han consolidado en el mercado. El margen neto de venta de los servicers (fee total menos coste comercial) ha descendido desde niveles aproximados del 2 % hace pocos años hasta situarse hoy por debajo del 1,5 %, reflejando una presión estructural difícil de absorber solo vía eficiencia.

En este entorno, muchos operadores han avanzado hacia una mayor internalización de la actividad comercial, buscando capturar una mayor parte del valor generado.

Parte de funciones tradicionalmente externalizadas se ejecutan hoy de forma interna, con costes efectivos inferiores a los de los canales comerciales externos y algunos invierten en lo que denominamos el canal digital esperando a que su cuota de venta consiga al menos el 20-30% de total de venta. Esta tendencia es lógica desde el punto de vista económico, pero añade complejidad al diseño de incentivos y al equilibrio entre eficiencia, capilaridad y transaccionabilidad.

Más allá del nivel del fee, el mercado ha evolucionado hacia modelos de incentivo basados en competencia efectiva, utilizando mecanismos como la rotación periódica de activos o la recarterización de posiciones para promover foco y actividad comercial. En carteras más

diseminadas, estructuras de incentivos bien diseñadas permiten además articular redes de colaboración más locales, generando un efecto multiplicador que puede acelerar la desinversión sin deteriorar valor. De hecho, parte de esos activos considerados ilíquidos se caracterizan por situarse en lugares poco poblados, donde es necesario apoyarse en colaboradores “supralocales”.

Los incentivos como palanca de desinversión

En este contexto, el modelo de comisiones junto con el área de Pricing y Repricing deja de ser un mero mecanismo de eficiencia para convertirse en una herramienta de gobierno e impulso del cumplimiento del plan de negocio, es decir en un clara palanca en la estrategia de desinversión. Los incentivos deben diseñarse por tipología de activo así mismo orientado por las área de Pricing y Repricing, alineándose con las vías de desinversión definidas y priorizando el desempeño en términos de valor, tiempos y mix de ventas.

Cada vez cobra más sentido combinar comisiones diferenciadas con planes de incentivos ligados a objetivos concretos, más allá del volumen transaccionado. El objetivo no es renunciar a la eficiencia, sino asegurar que las decisiones comerciales refuercen la estrategia y se alineen con los objetivos corporativos.

Deñar bien estos modelos, exige un conocimiento profundo del ecosistema: los objetivos reales de los distintos tipos de tenedores, su tipología de producto (residencial, terciario y zonas), sus competidores más directos, las estructuras de comisiones en su caso de grandes procesos competitivos y en carteras más retail, y el impacto real que los incentivos tienen en el comportamiento global operativo y comercial.

La experiencia del mercado demuestra que abordar la comercialización exige una visión integral y “quirúrgica” tanto del producto como de la tracción comercial y tradicional.

Esto implica apoyarse en redes con capacidad real de actuación local, diseñar modelos de remuneración segmentados y adaptar el pricing de forma dinámica.

Solo así es posible alinear incentivos, mejorar el posicionamiento frente a competidores y asegurar el cumplimiento del plan de desinversión, más allá del mero avance operativo de la cartera. Para concluir: el mercado ya ha cambiado. El modelo de incentivos, en muchos casos, no.

Autor: José Masip

Partner Atlas Value Management