En muchas compañías, las decisiones estratégicas no fallan porque la dirección no tenga visión. Fallan porque esa visión no siempre está conectada con un control real del negocio.
Expansiones, adquisiciones, procesos de transformación, planes de eficiencia, reorganizaciones internas o nuevas líneas de crecimiento pueden responder a una lógica empresarial sólida. Sobre el papel, el racional puede ser correcto, las prioridades pueden estar bien definidas y los objetivos pueden parecer alcanzables.
Pero entre decidir y ejecutar existe una distancia que muchas organizaciones subestiman.
Y esa distancia solo se reduce cuando la compañía cuenta con información fiable, procesos claros, indicadores útiles y mecanismos de seguimiento que permitan saber, de verdad, qué está ocurriendo en el negocio.
La estrategia necesita ser aterrizada a la realidad operativa
Uno de los mayores riesgos en la gestión empresarial aparece cuando la estrategia se formula desde una visión a demasiado alto nivel así como alejada de la operación.
No se trata de que la alta dirección deba entrar en el detalle operativo, sino que las decisiones relevantes no pueden tomarse con una visión parcial, desactualizada o únicamente financiera del negocio.
En muchas organizaciones no falta información. Al contrario, sobran datos, informes y cuadros de mando.
Lo que falta, en ocasiones, es capacidad para distinguir qué información ayuda realmente a decidir y cuál solo alimenta el reporting.
Las decisiones estratégicas requieren de un modelo de control del negocio
Ahí empieza el problema: cuando la compañía cree que tiene control porque tiene datos, pero no cuenta con una lectura clara de lo que esos datos significan para la gestión. Esta situación es muy frecuente en las Compañías, multinacionales como Pymes, por la ausencia de un modelo de control del negocio consistente y escalable en función del momentum de cada Compañía (nuevas adquisiciones, reestructuración, fusiones, apertura de nuevos mercados,…).
El control del negocio sirve a proporcionar una información fiable sobre desempeño, riesgos, rentabilidad y cumplimiento de objetivos, así como alertas preventivas para definir e implantar acciones correctivas. Sin esa visibilidad, las decisiones estratégicas suelen basarse en supuestos en lugar de evidencias, aumentando la probabilidad de errores, desviaciones y pérdida de oportunidades.
Implementar un control efectivo del negocio no consiste en tener un conjunto sin fin de KPIs ni una biblioteca extensa de informes, sino en disponer de la información correcta y en tiempo para tomar decisiones. Requiere 4 palancas principales:
– Definición clara y compartida de los objetivos estratégicos: antes de controlar, hay que saber qué se quiere conseguir. Cada objetivo debe tener indicadores asociados medibles, con un referencial común dentro de la Compañía.
– Identificar los KPIs críticos: Los indicadores deben medir los factores que realmente impulsan el resultado del negocio, que sean financieros (margen bruto, EBIDTA, flujo de caja, rentabilidad por producto, ..), comerciales (tasa de conversión de oportunidades, ticket medio, tasa de retención de Cliente, coste de adquisición,…) u operativos (productividad, calidad, nivel de servicio,…). Cada KPI tiene un propietario responsable. Si todos son responsables, nadie lo es.
– Un cuadro de mando dinámico: disponer de la visión del negocio en 10 minutos gracias a un Cuadro de mando que permite conocer la evolución de los KPIs, la posible desviación de los mismos con el Presupuesto y/o el Forecast, disponer de alertas preventivas e identificar los riesgos relevantes.
Muchas empresas detectan un problema cuando ya es tarde. Un control efectivo permite analizar las causas, no solo los resultados, y así responder: ¿Qué está pasando? ¿Por qué está pasando? ¿Qué ocurrirá si no actuamos? ¿Qué plan de acción es necesario con su responsable y su fecha de cumplimiento?
El foco debe estar en anticipar, no solo en reportar.
– Implantar una disciplina de seguimiento: el control no es un documento; es una rutina. Se estructura la información por su granularidad, sus destinatarios y su frecuencia (semanal, mensual, trimestral,…).
Una compañía puede tener un buen plan estratégico, pero si no sabe dónde se está perdiendo margen, qué procesos están generando ineficiencias, qué áreas no están alineadas o qué decisiones se están retrasando, ni unas alertas preventivas, el plan pierde capacidad de impacto.
Cuando no hay control, el riesgo se vuelve invisible
Las decisiones estratégicas no suelen deteriorarse de golpe. Se deterioran poco a poco: una desviación que no se detecta. un proceso que se normaliza, aunque no funcione, un indicador que no mide lo relevante, una prioridad que no baja bien a los equipos, una inversión cuyo retorno no se sigue con suficiente rigor o una decisión que se aplaza porque nadie tiene una visión completa del problema.
El riesgo, muchas veces, no aparece como una alerta evidente. Aparece como una pérdida progresiva de visibilidad.
Y cuando la dirección pierde visibilidad, pierde también capacidad de anticipación.
Una regla de oro
Para estar en capacidad de ejecutar la estrategia, se requiere siempre el mismo flujo: definición de la estrategia =>selección de KPIs críticos => modelo de control y seguimiento=> decisión =>acción y medición del resultado.
Basta de un fallo en esta cadena para que la capacidad de ejecución estratégica se debilita.
Lo que no se mide no se controla; lo que no se controla no se gestiona; y lo que no se gestiona rara vez alcanza los objetivos estratégicos.
Por eso, el control efectivo del negocio debe actuar como un «sistema nervioso» de la empresa: detectar desviaciones rápidamente, generar información fiable y facilitar decisiones oportunas y basadas en datos.
Jean-Jacques Bennoun
Presidente de Atlas Value Management
