En este artículo, Jean-Jacques Bennoun, presidente de Atlas Value Management, analiza por qué muchas adquisiciones no se ganan únicamente en la negociación o en el cierre, sino en la capacidad de integrar organizaciones, capturar sinergias y ejecutar con método
Muchas operaciones de adquisición no fracasan durante la fase de compra o de negociación. Fracasan después.
En un contexto en el que las operaciones corporativas vuelven a ganar peso como palanca de crecimiento, el camino hasta el cierre del deal puede convertirse en una auténtica carrera de obstáculos: due diligence, valoración, negociación y cierre.
Sin embargo, el verdadero reto comienza una vez formalizada la operación. Es entonces cuando la compañía debe afrontar la integración operativa y demostrar su capacidad para ejecutarla con los recursos y los plazos definidos.
La integración operativa es un proceso complejo. Para que genere valor, resulta crítico definirlo y planificarlo adecuadamente desde el inicio.
El cierre no garantiza la creación de valor
Un estudio realizado entre directivos españoles con experiencia en procesos de M&A sitúa la tasa típica de éxito de los procesos de integración en solo el 17%.
También indica que las empresas que se concentran en determinados factores tienen un 36 % más de probabilidades de crear valor que aquellas que no lo hacen, duplicando aproximadamente la tasa habitual de éxito.
Entre esos factores destacan tres:
La evaluación temprana de las sinergias que se espera obtener tras la integración constituye, además, uno de los elementos clave para incrementar las posibilidades de crear valor.
Una integración afecta a todo el negocio
La integración operativa no consiste únicamente en unir activos o sistemas. Obliga a tomar decisiones en los principales ámbitos de la organización.
En productos y servicios, será necesario determinar el catálogo que garantice la rentabilidad y definir la estrategia de pricing. En relación con los clientes, habrá que analizar cómo se verán afectados, cómo retenerlos durante el proceso y cómo comunicarse con ellos.
La integración también exige definir la nueva imagen corporativa y decidir cómo y cuándo debe lanzarse al mercado. En el ámbito del control de gestión, deberán establecerse los indicadores de seguimiento y la información necesaria para apoyar la toma de decisiones y detectar posibles desviaciones.
La dimensión humana resulta igualmente crítica. La compañía deberá determinar qué políticas de recursos humanos deben armonizarse, cómo retener el talento y cómo gestionar las posibles salidas.
Asimismo, será necesario implantar una estructura organizativa unificada, definir el modelo de gobierno y establecer qué comités deben estar operativos.
En gestión financiera, deberán concretarse los mecanismos de decisión de la nueva política financiera y la forma en que se gestionará la tesorería. En operaciones, habrá que definir qué servicios se integrarán o centralizarán, cuáles se externalizarán, cómo afectará la integración al funcionamiento diario del negocio y cómo se gestionarán los precios de transferencia.
Por tanto, la integración no afecta a una única función, sino al conjunto de la organización y a su funcionamiento diario.
La integración no es un proyecto técnico
Uno de los errores más habituales consiste en tratar la integración como una cuestión principalmente técnica o de gestión de proyectos.
En la práctica, es un proceso mucho más profundo. Afecta a la forma en que la organización opera, decide y se coordina.
Implica redefinir modelos de trabajo, alinear culturas, ajustar estructuras y, en muchos casos, tomar decisiones que no son evidentes ni cómodas.
Las principales causas de pérdida de valor
Los materiales identifican cuatro causas principales que pueden deteriorar el valor de una integración.
La primera es la ausencia de gestión de la incertidumbre y de la comunicación. Esta situación aparece cuando no existen objetivos claros y concretos para la adquisición, cuando los intereses políticos desplazan las prioridades del negocio o cuando falta información interna y externa para empleados, clientes y proveedores.
La segunda es la falta de consideración de las diferencias culturales. Los distintos estilos de gestión y liderazgo, los diferentes procesos de toma de decisiones y la existencia de formas de pensar y valores diferentes pueden dificultar el proceso. También puede existir una ausencia de procesos específicos de integración cultural.
La tercera es la ausencia de un modelo de control y operativo único. Cuando cada unidad mantiene su propio modelo de control, sus sistemas y sus formas de trabajo, resulta más difícil unificar la organización y trasladar las mejores prácticas entre las empresas del grupo.
La cuarta es la falta de foco en el proceso de integración. La baja profesionalización del proceso, la ejecución simultánea de demasiados temas y la ausencia de responsabilidades claramente definidas pueden frenar el avance y limitar la consecución de los objetivos.
La diferencia está en la ejecución
Muchas compañías cuentan con experiencia para ejecutar adquisiciones, pero no todas disponen de las mismas capacidades para gestionar con éxito la integración posterior.
En un entorno en el que cada decisión tiene un impacto directo en los resultados, la diferencia entre una adquisición que crea valor y otra que no lo hace rara vez está en la estrategia inicial.
Está en la capacidad de ejecutar.
Un plan de integración exitoso debe partir de una visión y una ambición claras para la entidad integrada, que pongan en valor la suma de capacidades y mejoren su posicionamiento.
También debe aportar un valor medible, con un impacto positivo y tangible en la cuenta de resultados a través de la detección y realización de sinergias.
La integración debe planificarse anticipadamente para coordinar las actividades, respetar sus interdependencias y evitar retrasos. Asimismo, debe permitir mitigar el riesgo y la complejidad inherentes al proceso.
Además, el programa de integración debe actuar como una palanca de transformación de la organización, sus procesos y sus herramientas, prestando la importancia necesaria a la gestión activa del cambio y a la atención a las personas.
El Plan de 100 días y la Oficina de Integración
La capacidad de ejecución debe materializarse en un Plan de 100 días que cubra las cuatro palancas principales de una integración operativa:
La preparación previa debe permitir entender las nuevas capacidades, definir la nueva ambición, identificar las áreas con potencial de creación de valor, estimar las sinergias operativas y organizativas, detectar y valorar los riesgos y elaborar el plan de integración.
Tras el cierre, el foco debe situarse en la toma de control operativo desde el primer día, el aseguramiento de la continuidad del negocio, la unificación de los procesos clave, la confirmación del plan de negocio y de las sinergias existentes y la ejecución del propio plan de integración.
El desarrollo del proyecto debe estar liderado por una Oficina de Integración que garantice una visión y una implantación unificadas del proceso.
Sus funciones abarcan cinco ámbitos principales:
La Oficina de Integración debe garantizar también la transparencia de las actividades, los presupuestos, los riesgos, la ejecución y el avance del Plan de 100 días. Asimismo, debe asegurar la alineación entre las funciones afectadas, los flujos de trabajo y la estructura organizativa, y realizar el seguimiento y la monitorización de la comunicación.
Desde Atlas acompañamos a nuestros clientes en todas las fases de las operaciones corporativas, desde el pre-deal, con una aportación de valor diferencial mediante una Oficina de Integración cuyo objetivo es asegurar la ejecución exitosa de la integración operativa.
