Enrique Lara, Partner de Atlas, reflexiona sobre el verdadero reto de la Inteligencia Competitiva: no disponer de más información, sino saber conectarla y convertirla en mejores decisiones
La Inteligencia Competitiva se ha asociado a las áreas de Estrategia, Desarrollo Corporativoo Innovación. Analizar competidores, identificar tendencias, vigilar movimientos del mer cado o anticipar cambios tecnológicos parecía tener un destinatario natural; quienes tenían que decidir hacia dónde debía dirigirse la compañía. Pero esta visión se está quedando limitada y debemos ampliar el concepto y la percepción sobre la Inteligencia Competitiva.
La Inteligencia Competitiva es mucho más que una herramienta de apoyo a la estrategia. Bien utilizada, puede convertirse en un instrumento para mejorar la toma de decisiones y la eficiencia de toda la organización.
El coste de no saber qué información importa
Las compañías manejan hoy una cantidad enorme de información. El equipo comercial conoce los movimientos de clientes y competidores. Compras mantiene información sobre proveedores, precios y alternativas de suministro. Recursos Humanos observa la evolución de salarios y perfiles profesionales. Además, hay que añadir multitud de informes sectoriales disponibles, bases de datos, noticias, publicaciones especializadas, asociaciones empresariales, redes profesionales, etc.
Tener mucha información no implica disponer de una Inteligencia Competitiva adecuada y potente. Normalmente toda información capturada permanece fragmentada dentro de la Organización; diferentes departamentos analizan por separado los mismos elementos del sector, incluso suele ocurrir que la señal realmente importante no llega a la persona apropiada que debe actuar sobre ella. Es frecuente que una compañía pueda detectar perfectamente un cambio en su entorno y, sin embargo, no obtener ningún beneficio de haberlo detectado.
La pregunta entonces que nos deberíamos hacer es qué decisiones somos capaces de mejorar con la información de la que disponemos en lugar de medir cuánta información tenemos almacenada.
La información entendida es la base de las decisiones
Saber que un competidor ha cambiado sus precios es información. Entender por qué lo ha hecho, qué clientes pueden verse afectados, cómo puede modificar nuestra posición competitiva y qué deberíamos hacer en respuesta convierte esa información en Inteligencia.
El riesgo es que su valor para la Organización sea nulo si ese análisis termina almacenado en una presentación, enviado por correo electrónico sin que nadie lo lea o incorporado a un informe periódico sin desencadenar ninguna decisión ni generar el más mínimo interés.
El verdadero valor de la Inteligencia Competitiva está en conseguir que una señal termine generando una acción concreta en el negocio.
En Atlas lo resumimos en un recorrido sencillo que llamamos Signal to Value S2V:
SCAN -> CONNECT -> DECIDE -> ACT -> VALUE
Detectar lo que está ocurriendo fuera (Scan), priorizar lo que ocurre, entender cómo puede afectar a distintas áreas y conectar esas implicaciones (Connect), utilizar ese conocimiento para tomar una decisión (Decide), llevarla a la práctica (Act) y comprobar finalmente si ha generado el valor esperado (Value).
La parte más importante, y probablemente también la más difícil, está en la fase de Connect. Las organizaciones ya disponen de mucha información y diferentes áreas vigilan su entorno. El salto está en conectar esas señales, entender sus implicaciones de forma transversal y conseguir que lleguen a quien puede tomar una decisión.
Porque detectar antes no es suficiente. La ventaja aparece cuando somos capaces de conectar antes y actuar mejor.
Que este recorrido funcione de forma eficaz es el mayor reto de la Inteligencia competitiva. Se trata de conseguir que aquello que detectamos, analizamos y consideramos relevante para la Organización llegue, con el contexto adecuado, a quien puede tomar una decisión diferente gracias a esa información.
La Inteligencia Competitiva apoya a la Organización en diferentes frentes y de forma transversal
La Inteligencia Competitiva ayuda obviamente a la Estrategia, a la Innovación, a Operaciones y a Comercial. Pero no son las únicas áreas que sacan un beneficio tangible de una correcta ejecución del análisis competitivo interno y externo.
El área de Compras mejora su eficiencia conociendo el mercado antes de sentarse a negociar.
Conocer la evolución de precios, la aparición de nuevos proveedores, cambios en las capacidades productivas, operaciones corporativas, problemas financieros, concentración del mercado o alternativas tecnológicas puede modificar sustancialmente una negociación. Una organización que conoce bien el mercado de sus proveedores dispone de una posición negociadora diferente de otra que únicamente conoce a sus proveedores actuales.
Además, la Inteligencia puede identificar con mucha antelación riesgos de dependencia, proveedores alternativos o anticipar problemas en la cadena de suministro.
Aquí la Inteligencia Competitiva se puede llegar a utilizar como una herramienta de negociación y gestión del riesgo.
Recursos Humanos tiene que competir por el talento.
Las empresas no compiten únicamente por clientes. Compiten también por capacidades y competencias del mercado. ¿Qué perfiles están contratando nuestros competidores? ¿Qué conocimientos empiezan a demandarse? ¿Qué posiciones están experimentando mayores incrementos salariales? ¿Dónde se están concentrando determinadas capacidades? ¿Qué nuevas funciones empiezan a aparecer en compañías comparables?
Esta información puede ayudar a Recursos Humanos a anticiparse a las necesidades futuras, revisar las políticas de contratación, diseñar programas de formación o decidir qué capacidades desarrollar internamente y cuáles adquirir externamente.
La Inteligencia Competitiva sobre talento puede convertirse así en una herramienta para anticiparse antes de que la falta de capacidades se convierta en un problema.
El uso de información externa para mejorar decisiones operativas no es algo nuevo. Walmart, por ejemplo, utiliza información meteorológica y de organismos públicos para anticipar necesidades y ajustar inventarios y distribución. BASF monitoriza mercados, tendencias y riesgos de proveedores para anticipar problemas de suministro y tomar decisiones de compra.
Pero la oportunidad hoy va bastante más allá. La misma señal que detectamos fuera puede afectar a varias áreas de la compañía y provocar decisiones diferentes. La verdadera diferenciación se alcanza cuando podemos identificar esas señales, entender a quién pueden afectar y hacerlas llegar a las personas que pueden actuar sobre ellas.
El valor reside en las conexiones
Una misma señal externa puede ser relevante para diferentes departamentos. Por ejemplo, la aparición de una nueva tecnología puede interesar a Innovación, pero también puede afectar a Operaciones, modificar las necesidades de talento de Recursos Humanos, generar una nueva categoría de proveedores para Compras y alterar la estrategia de inversión de la compañía.
Habitualmente cada departamento observa el mercado de manera independiente y esas conexiones son difíciles de detectar. Por eso, uno de los mayores avances que puede realizar una organización no consiste necesariamente en incorporar más fuentes de información, sino en desarrollar mecanismos que permitan compartir, interpretar y dirigir las señales hacia las áreas donde pueden generar una decisión.
La Inteligencia Competitiva deja entonces de ser una actividad departamental para convertirse en una capacidad organizativa.
La Inteligencia Competitiva como una capacidad transversal de la organización
Deberíamos dejar de preguntarnos únicamente si nuestra empresa dispone de Inteligencia Competitiva. La pregunta más interesante es otra: ¿Qué señales externas estamos detectando ya en distintas áreas de la compañía y cuántas de ellas podrían generar más valor si se interpretaran de forma conjunta?
Probablemente diferentes áreas como Estrategia, Comercial, Compras, Recursos Humanos, Innovación, Operaciones, Finanzas o Riesgos ya estén observando diferentes partes del entorno y utilizando esa información en sus decisiones.
La obsesión y el reto ya no consiste en conseguir más información. El esfuerzo debe centrarse en conectar la información que ya existe, identificar cuándo una misma señal puede tener implicaciones para diferentes áreas y conseguir que ese conocimiento llegue a quienes pueden utilizarlo cuando todavía hay tiempo para actuar.
Se puede saber en qué situación está cada Organización respondiendo a algunas preguntas sencillas:
¿Sabemos qué señales externas son realmente relevantes para cada área del negocio?
¿Somos capaces de detectar cuándo una misma señal puede afectar a varias funciones de la compañía?
¿Tenemos mecanismos para conectar esa información, interpretarla de forma transversal y convertirla en decisiones?
¿Podemos demostrar que esa Inteligencia está generando mejores decisiones, menor riesgo, mayor eficiencia o nuevas oportunidades?
Si cuesta responder a estas preguntas, lo más normal es que no falte información, lo que falta es convertirla en valor. Muchas Organizaciones ya cuentan con estudios, herramientas, suscripciones, alertas e iniciativas de vigilancia, pero siguen trabajando de forma fragmentada y aprovechando solo una parte de su potencial.
Ahí está una de las grandes oportunidades de la Inteligencia Competitiva; entender qué capacidades existen hoy, detectar dónde se pierde valor y diseñar un modelo que conecte señales, áreas y decisiones de forma transversal.
No se trata necesariamente de empezar de cero, sino de ordenar, conectar y hacer accionable lo que la organización ya sabe.
La ventaja no está en saber más. Está en identificar la información relevante, conectar mejor lo que sabemos para detectar antes lo que importa y actuar cuando todavía podemos hacer algo diferente.
Voz experta: Enrique Lara.
